Llegó para salvar la empresa, terminó vendiéndola: ¿Marissa Mayer fue la "mesías fallida" o la verduga de Yahoo?
Patricio O'Gorman, profesor e investigador de la Graduate School of Business de la Universidad de Palermo, analiza la gestión de Marissa Mayer como CEO de Yahoo.
La gestión de la presidenta ejecutiva al frente del alicaído pionero de Internet ya es un caso de estudio. Aún no está claro si se la integrará a la nueva cúpula directiva. Si se define su salida, se llevará una indemnización de más de u$s50 millones. ¿Qué sucede a un CEO que incumple expectativas?
El caso de Marissa Mayer, hasta esta hora CEO de la firma pionera de Internet, Yahoo, se enseñará en las escuelas de negocios como el ejemplo clásico del ejecutivo que es "sobrevendido" a tal punto que le resulta imposible cumplir con las expectativas iniciales.
Al ser presentada en 2012 como la nueva número uno de la compañía, se la anunció con bombos y platillos como una especie de "mesías" que rescataría a la firma a través de una nueva estrategia.
La que había sido una de las joyas de las "puntocom" en los '90 había perdido vigencia, sus competidores ganaban terreno, y su valor bursátil no paraba de caer. En este punto, la ejecutiva con una exitosa carrera en una empresa rival, era pura promesa de salvación.
"Mayer generó mucha expectativa por ser una ex Google, ‘sangre nueva' que conocía qué era la Internet y que no era lo que venía haciendo Yahoo", recordó el analista especializado Enrique Carrier.
"Pero ya entonces muchos estimábamos que el camino era irreversible. Es muy difícil levantar una marca caída. Yahoo para muchos ya suena a viejo, y no se le da la misma oportunidad que a algo nuevo. La venta era inevitable en cualquier escenario. Era de entrada un desafío muy grande", reflexionó al respecto el titular de la consultora Carrier y Asociados.
El lunes se cumplió finalmente esta "crónica de una venta anunciada", cuando la multinacional de las telecomunicaciones, Verizon, se quedó con los activos que le restaban a Yahoo por u$s4.830 millones.
Esa empresa norteamericana venía de hacerse en 2015 de los "restos" de otra estrella apagada de la era digital, la compañía de contenidos AOL. Ahora era dueña de dos de las leyendas de la web.
Lejos de admitir una derrota, la CEO hizo su mejor intento por aplicar un giro positivo a una noticia que en la industria tecnológica muchos vivieron con tristeza.
"Hoy es un gran día para Yahoo", arrancó Mayer en un email enviado a los empleados, y explicó que la transacción "culmina un riguroso y completo proceso de muchos meses, y dará un gran resultado para la compañía".
Mayer no dejó de reconocer la lealtad de la "tropa" de Yahoo: "El proceso estratégico ha creado mucha incertidumbre, pero nuestra increíblemente leal y dedicada base de empleados han estado a la altura de cada reto a lo largo del camino".
También se apuró a confirmar que, como buen capitán, se hundirá con el barco. "Estoy increíblemente orgullosa de todo lo que hemos logrado y de nuestro equipo. En mi caso, personalmente, planeo quedarme. Amo a Yahoo y creo en todos ustedes. Es importante para mi ver a Yahoo en este próximo capítulo", escribió.
Sin embargo, desde Verizon no confirmaron su continuidad, pese a que el proceso de venta se desarrolla desde hace meses.
Evaluación de desempeño
Pese al tono conciliador de su misiva, no escapa a nadie que la CEO no logró cumplir con la "promesa" enunciada junto a su nombramiento. Su estrategia de enfocar los negocios en el contenido móvil y social no pudo revertir la tendencia declinante.
"Medida en métricas, su gestión no fue muy positiva", reconoció Patricio O'Gorman, investigador en temas de tecnología y negocios. "Las ventas cayeron, no consiguió la meta de ingresos ni los resultados operativos, que cayeron desde el principio de su gestión", recordó en diálogo con este medio.
Le reconoce, sin embargo, un gran éxito: haber incrementado en 137% el valor de mercado de la empresa durante su período como número uno. Es aquello por lo cual la evaluarán en el futuro los accionistas.
Pero O'Gorman apunta otro dato más relevante aun que los anteriores indicadores: "Recortó un gran porcentaje de empleos pese a haber comprado varias empresas".
Tan solo a principios de este año la firma pionera de Internet despidió a 15% de su personal y cerró varias de sus oficinas -incluyendo las operaciones de generación de contenidos y venta de publicidad que tenía en Buenos Aires- y publicó una pérdida de u$s536,7 millones en el primer semestre del año.
Desde esta perspectiva, la era de Mayer en Yahoo huele a derrota. Más aun, la operación se convierte en un doble fracaso si se tiene en cuenta que en 2009 rechazó una suculenta oferta de casi u$s45.000 millones de parte de Microsoft. Es decir, la venta se concretó por alrededor de una décima parte de lo ofertado en aquel momento.
"Ya entonces, lo interesante para cualquier comprador era el negocio de la venta de publicidad, que es lo que compra Verizon ahora", recordó Carrier. En su opinión, con esta venta "Yahoo se deshace del lastre", se queda con su negocio en Japón, que mantiene una participación importante, y su parte del portal de e-commerce oriental, Alibaba.
En la misma línea se expresó el "headhunter" de la consultora Russell Reynolds, Edgar Medinaceli: "No había alternativas, no se podía transformar a Yahoo en algo distinto. Comparado con las opciones que tenía la empresa hace dos o tres años, hizo muy bien en vender y quedarse con lo que produce rentabilidad".
El experto en búsquedas de altos mandos aportó una óptica que hace mirar la operación de venta con otros ojos. "Hoy preferiría ser accionista de Yahoo que de Verizon, porque hasta el domingo era una acción perdida, sin opciones de monetizarla", arriesgó el consultor, para quien es un éxito que Marissa Mayer haya logrado semejante valuación para una compañía que apenas se mantenía a flote.
"La gestión hay que evaluarla de acuerdo al mandato que la CEO recibió del 'board' y que no conocemos. Seguramente tenía un mínimo al cual tenía que llegar para generar valor para los accionistas y lo logró", indicó el headhunter que terminó elogiando a la ejecutiva por "salirse de su zona de confort en Google y finalmente liderar una venta importante pese a quizás perder su trabajo".
Gana o gana
En su comunicación el lunes, el director ejecutivo de Verizon, Lowell McAdam, afirmó que las actividades de Yahoo se integrarán en la misma división que las de AOL, adquiridas el año pasado, con el fin de crear "un grupo internacional de medios de primer orden y ayudar a acelerar nuestros ingresos por publicidad en línea".
En este caso, es muy probable que el actual CEO de AOL, Tim Armstrong, deba compatibilizar sus tareas con la recién llegada Mayer.
Sin embargo, en declaraciones relevadas por la agencia Reuters este lunes, la número uno de innovación y nuevos negocios de Verizon, Marni Walden, quien encabezará el proceso de fusión, aseguró que el equipo de liderazgo no fue determinado todavía. Es así que la decisión de Mayer de quedarse puede no estar enteramente en sus manos.
Incluso en ese caso, no serán todo malas noticias: de acuerdo a la revista especializada Forbes, la indemnización que recibiría si se define su salida excede los u$s50 millones.
"Si tenía el mandato de vender por un cierto valor y lo cumplió, en este caso cualquier número que le paguen va a ser poco, teniendo en cuenta que el valor de la compañía venía disminuyendo sin freno antes de su gestión. Si ella fue instrumental en la venta, es lo menos que puede recibir, teniendo en cuenta lo que estaba en juego para los accionistas", opinó al respecto Medinaceli.
Al investigador y autor de "Diginomics" (Pearson, 2012) la cifra tampoco causa sorpresa ni se encuentra fuera de la norma.
"Hay que tener en cuenta que ella negoció su paquete cuando era una de las principales empleadas en Google, con una carrera hiper-estelar. Es el costo de oportunidad de hacer otra cosa en ese mercado".
Medinaceli agrega otro ingrediente: es muy probable que el contrato de Mayer incluyera una cláusula que tiene un proporcional al valor que genera a los accionistas con la venta, lo que también influirá en su compensación por los servicios prestados.
El caso reavivará la polémica en torno a las indemnizaciones que reciben los altos directivos al abandonar antes de tiempo las empresas que los contratan -los famosos "golden parachute" o paracaídas dorado-, o cuando estas se embarcan en operaciones de fusión o adquisición.
Carrier recordó que este tipo de acuerdos son bastante comunes en la industria tecnológica, y ya "ocurrió con ejecutivos que le dan el tiro de gracia a la empresa", como fue el de Stephen Elop, ex CEO de Nokia, quien recibió más de u$s33 millones entre efectivo y acciones al dejar la compañía que se vendió a Microsoft.
Errores y aciertos del modelo Mayer
En su comunicación a los empleados la CEO no reconoció un fracaso, sino que afirmó que en los últimos años, se ha hecho un "enorme progreso" en el proceso de "contrarrestar muchos de los movimientos tectónicos de nuestros declinantes negocios heredados, y construimos un Yahoo que es inequívocamente más fuerte, más ágil y moderno".
La ejecutiva listó una serie de éxitos recientes: el billón de usuarios, la triplicación de su base de ingresos desde móviles (600 millones por mes), las adquisiciones de productos como Bright Roll y Flurry en 2014, con las que esperaba mejorar la performance en plataformas móviles y de video.
Claro que en su recorrido, Mayer obvió en su mensaje algunas malas decisiones, como la compra del sitio de microblogging Tumblr, que Yahoo adquirió en 2013 -ya bajo el mando de la actual CEO- por u$s1.100 millones y que ha perdido más de la mitad de su valor desde entonces.
"Ahí lo que hay que pensar es que Yahoo ganó tiempo, generando movimiento en el mercado y potenciando su acción. Si hace cuatro o cinco años no hacían nada, no llegaban hasta ahora", opinó Medinaceli.
Es cierto también que no todos ni los más importantes errores en la estrategia de Yahoo pueden adosársele a la joven CEO que llegó a esta firma bastante después del inicio de su declive.
Al ser una de las firmas originarias de Internet, Yahoo logró sobrevivir la burbuja de las "puntocom" pero se abrazó demasiado a su modelo de contenidos organizados por secciones y no le dio la importancia necesaria a los móviles, entre otros desaciertos.
"Yahoo era muy fuerte en los '90 y de hecho es la que le dio espacio a Google para crecer", afirmó Enrique Carrier.
Para este analista, mientras el actual gigante de Mountain View creó el modelo de búsqueda sin formato, Yahoo abrazó su esquema de contenido ordenado por temas. "No vieron que el volumen de información que iba a haber en la web iba a ser inmanejable para una clasificación hecha por humanos. Ahí es donde Yahoo perdió relevancia", apuntó.
Además de dilapidar el protagonismo que alguna vez supo tener su buscador, también retrocedió en otra importante fuente de ingresos: según la firma de estudios de mercado eMarketer, recaudó solamente 2,1% de los gastos de publicidad en línea el año pasado, detrás de Google (33,3%), Facebook (10,7%) y Alibaba (5,1%).
¿Cuál fue entonces el gran acierto de Mayer fuera de la Bolsa de Valores? La respuesta no está clara, pero desde su llegada a la dirección general, redujo en 45% el personal. El grupo contaba a fines de junio con 8.800 asalariados y 700 contratados, de acuerdo a datos relevados por la AFP.
En este marco, Carrier arriesga una hipótesis: "No sé si objetivo desde el principio no fue preparar la empresa para una potencial venta o si realmente se intentó hacer un golpe de timón y recuperar parte de la gloria perdida, haciendo recortes y ajustes para hacerla más eficiente. Nunca lo vamos a saber".
"Nunca sabremos cuál fue el mandato del ‘board', o si empezaron con la idea de salvar la compañía y en el camino cambiaron", sumó Medinaceli.
Para O'Gorman, si bien la valorización de la firma en los últimos años podría abonar esta teoría de una Marissa Mayer preparando, en última instancia, el terreno para la venta, también se plantea otra hipótesis más ambiciosa.
"Verizon hizo lo que hace años todos querrían haber hecho: tener a los dos gigantes de Internet como Yahoo y AOL, y los compró lejos de su punto máximo de éxito. Así que es probable que ese desafío de contribuir a que ambas empresas vuelvan a ser algo significativo puede resultar muy interesante", sugirió.
En cualquier caso, si el futuro de Marissa Mayer no está en la nueva casa matriz junto a Armstrong, nada impide pueda reinsertarse en el mercado si lo desea, pese a esta "mancha" en su "trackrecord". Aunque de acuerdo a los expertos consultados, es muy probable que esta vez sea como asesora en una junta directiva, en alguna ONG o financiando emprendedores.
O'Gorman recordó precisamente el caso de Steve Case, ex CEO de America Online, quien luego de vender la compañía se reconvirtió en inversor a través de la empresa Revolution LLC, para luego, en 2011 ser nombrado por el presidente norteamericano, Barack Obama, como chairman de Startup America Partnership, desde donde se fomenta el desarrollo de nuevas organizaciones.
Medinaceli, quien ha tenido chance de conversar uno a uno con ex CEOs de empresas "tech" como Twitter, por ejemplo, destacó que las personas como Marissa Mayer, ante un hecho como este buscan algo que los motive y los divierta, porque la plata ya no los moviliza.
Pero incluso en ese caso, Carrier plantea que el escenario será diferente de aquella entrada "mesiánica" en Yahoo: "Después de esto, ya quedás catalogado más como un verdugo o un médico que amputa, antes que como alguien que va a sanar. Hay un mercado para eso, pero claramente las expectativas cuando asuma en otro lado van a ser distintas".