El libro propone dos niveles de lectura. Por un lado es un manual (tal como su autor lo presenta) destinado a rectores, administradores y gestores de la educación superior que tienen a su cargo la toma de decisiones, relacionada sobre todo a la redistribución de recursos en tiempos de escasez. La otra lectura posible tiene que ver con el cambio en la universidad: de qué modo las instituciones se adaptan a contextos socioeconómicos favorables o no.
Las crecientes inquietudes económicas hacen de la nueva edición de este clásico best-seller un recurso invaluable para aquellos que quieren y necesitan implementar una aproximación, paso a paso y de probada eficacia, para relocalizar recursos en tiempos difíciles.
Rigurosamente revisado y actualizado, Priorizando Programas y Servicios Académicos incluye nuevas recomendaciones elaboradas sobre el terreno, estrategias de comunicación para una implementación que arroje mejores resultados, una nueva sección sobre las fuentes de gastos ocultos y un cuadernillo de trabajo para la Implementación del Proceso de Priorización diseñado para ayudar a los administradores a evitar errores costosos.
Este libro incluye la posibilidad de acceso a contenido adicional on-line, incluyendo modelos para priorización de una serie de campus universitarios. Basado en la extensa experiencia del autor como consultor, este recurso necesario y oportuno ofrece el mejor de los asesoramientos para encarar las inquietudes económicas actuales que afectan a la mayoría de los colleges y universidades.
Robert C. Dickeson es consultor en educación superior, presidente emérito de la University of Northern Colorado y ex vicepresidente senior de la Lumina Foundation for Education.
Robert Dickeson
Presidente emérito de la University of Northern Colorado.
Es consultor en educación superior, presidente emérito de la University of Northern Colorado y ex vicepresidente senior de la Lumina Foundation for Education.
Con la coordinación de la periodista Raquel San Martín, se llevó a cabo la presentación del libro Priorizando programas y servicios académicos de Robert Dickeson. Participaron del encuentro los especialistas Marcelo Rabossi y Carlos Mas Velez.
¿Qué ideas destacarían de la propuesta del autor y cómo las aplicarían en la escena local?
Marcelo Rabossi:
El libro es un manual que explica cómo aplicar el quality management para mejorar la calidad de distintas cuestiones organizativas de un servicio. En educación, la herramienta cuantitativa quedó relegada por nuestra tradición histórica de jugar más con el fenómeno cualitativo, que implica un acercamiento más filosófico, sociológico o político.
El libro me hizo pensar si este tipo de estrategia de evaluación de programas y servicios podría implementarse fácilmente en el sector público, que domina el mercado universitario argentino en una relación de 80/20%. Estos modelos se aplican en programas donde los profesionales que los manejan fueron formados bajo estos mismos sistemas. Por lo tanto, me surge la idea de introducir en la formación de los administradores de la educación herramientas de este tipo.
Otra apreciación que hago del libro es que los programas en las universidades están adecuados a las necesidades del mercado, y no estoy hablando de los posgrados. La Argentina vive un fenómeno en el cual la demanda por las ciencias básicas y las ciencias aplicadas viene cayendo. Entonces se van incorporando materias y programas en otras áreas que tienen un beneficio más privado que social. Mi pregunta es si esto favorece el desarrollo del país, si contribuye a generar una matriz industrial y tecnológica propicia para competir en los tiempos modernos y si no sería más productivo poner algún tipo de límite a la expansión de este tipo de programas.
Carlos Mas Velez:
El libro es un manual que no es fácilmente asimilable con las universidades de gestión pública en la Argentina. Me parece que lo mejor es partir de las profundas dificultades financieras, una problemática extendida a nivel mundial. La idea es ver cómo, desde las diferencias de cada institución, se asignan prioridades y cómo se establece una serie de herramientas y mecanismos. Se presentan dificultades en trasladar modelos de un país a otro, hay que contemplar que hay cierta impronta cultural, particularidades y momentos históricos que distinguen a cada país. Pero sin perjuicio de todo esto, me parece que incorporar herramientas para captar alumnos llevó a un crecimiento exponencial en la diversidad de la oferta, entendiendo que eso puede hacer más atractivas a las universidades, para que los alumnos las elijan.
En relación a las prioridades, me parece que sería interesante que toda institución de educación superior haga una autoevaluación permanente que permita reasignar y reorientar los recursos. Es un desafío, al menos desde la perspectiva de una institución pública como de la que me toca ser parte (la UBA), intentar profundizar y asignarle mayor relevancia a los procesos de evaluación institucional, con la complejidad de las tensiones internas.
Las universidades, ¿son instituciones flexibles al cambio? ¿De qué depende que efectivamente lo sean?
Carlos Mas Velez:
Me parece que hay una distinción entre instituciones públicas y privadas. Me voy a referir más al caso de las públicas, que tienen un gobierno compuesto por los distintos claustros: estudiantes, graduados, profesores. En el caso de la UBA, y en otras universidades también, hay personal administrativo que pasa por un proceso de elecciones y eso va conformando consejos de gobierno. En la universidad pública hay una dificultad mayor para poder afrontar esos procesos de evaluación y de reflexión institucional desde un todo. En la UBA, cada una de las facultades que componen la universidad, defiende sus recursos, por eso, en líneas generales, son más fáciles las transformaciones dentro de cada una de las facultades. Me parece que hay que alentar esos cambios y, después, tratar de pasar a una segunda etapa.
Marcelo Rabossi:
La dificultad institucional para el cambio tiene que ver con cómo están diseñados los consejos de administración y quiénes son los actores que forman parte de éste. En la UBA el claustro de alumnos representa el 20% de la asamblea y el de graduados también. En cambio, la composición del consejo de las nuevas universidades públicas tiene una menor representación. Eso no es accidental. En el caso de las privadas, los alumnos no existen o están subrepresentados al igual que los docentes. Este fenómeno no se da sólo en la Argentina, sino en toda Latinoamérica.
También tiene que ver con el sistema de incentivos a través del financiamiento. Una política financiera puede ser un instrumento para hacer que una institución tome determinada conducta. En el sistema argentino la asignación de recursos en las universidades públicas se hace a través de lo que se llama “modelo incremental”: básicamente, no hay ningún tipo de incentivos al cambio sino una presión política para tratar de obtener más recursos. Estos no son asignados por cantidad de alumnos sino que es un monto incremental de acuerdo a la disponibilidad o al ajuste por inflación.
En el caso de las privadas, si son universidades que reciben muchos fondos públicos del gobierno nacional para investigación no dependen tanto de la cuota del arancel. Pero en general, hay un incentivo mucho mayor para hacer ajustes de eficiencia. Así que, desde mi punto de vista, tiene que ver con la estructura de gobierno de una base pública más pesada y otro con un sistema de incentivo de financiamiento en la relación pública- privada.
¿Consideran que hay planificación estratégica en las universidades argentinas?
Carlos Mas Velez:
Toda institución de educación superior tiene un modelo de planificación estratégica. Las universidades privadas deben procurar su fuente de financiamiento que es, básicamente, la cuota que pagan los alumnos. Las universidades públicas en ese sentido deben intentar sostener un equilibrio dentro del sistema. En ellas también hay algunas pautas de asignación presupuestaria, a través de programas de incentivos. Hoy empiezan a aparecer nuevas reglas de juego relacionadas con el crecimiento presupuestario y no necesariamente con los incrementos salariales. Esto impone la necesidad de empezar a tener una planificación mayor y sistemas de auto- evaluación que permitan calificar en un sistema cada vez más competitivo.
Marcelo Rabossi:
Seré recurrente con el tema del financiamiento. El incentivo monetario no es todo, pero es importante para determinar las conductas de los individuos y también de las organizaciones. El tema de la asignación de recursos por programas no es neutral, es un incentivo fuerte para hacer planeamiento estratégico.
En las universidades privadas hay una necesidad de hacer planeamiento estratégico que tiene que ver con que están administradas por profesionales que se dedican a eso. No son académicos amateur como en las universidades del modelo europeo, donde los profesionales son elegidos de una manera más política y cumplen funciones de administración, pero no fueron necesariamente capacitados para la gestión. Por lo tanto, no me llama la atención que haya una menor propensión a realizar planeamiento estratégico en aquellas instituciones donde los que toman decisiones no están familiarizados con las herramientas.
¿Existen instancias de formación de administradores o gestores de la educación superior en nuestro medio?
Carlos Mas Velez:
El hecho de ser un académico prestigioso y reconocido no hace a nadie un buen administrador. Hay organizaciones interuniversitarias que se fueron desarrollando, como la Organización de la Universidad Interamericana (OUI), que brindan cursos de formación y capacitación en gestión y liderazgo universitario. En la UBA, que tiene hospitales, colegios secundarios, trece facultades, 30 mil docentes y 12 mil administrativos, el universo de conflictos hace que se tengan que tener herramientas sólidas para poder administrar todos los temas. Me parece que cada vez más las universidades nuevas, desde su origen, se preparan mejor para captar ciertas cuestiones y ganar ventaja a universidades que son más pesadas.
Marcelo Rabossi:
La gestión es un fenómeno relativamente nuevo para el sistema educativo en general. En Argentina y Latinoamérica no se forman gerentes para administrar escuelas o universidades y es una materia pendiente, si bien hay pasos que se vienen dando, tanto en el sector privado como en el público. Creo que también tiene que venir una reforma en la cual quienes estén gestionando tengan mayor capacidad de decisión.
¿Consideran que hay similitudes entre las instituciones universitarias y las empresas privadas en la planificación estratégica?
Carlos Mas Velez:
Hay herramientas administrativas que no sé si son aplicables en lo educacional. Es ridículo pensar en una universidad pública diciendo: “vamos a reducir la cantidad de docentes de arquitectura porque tenemos muchos arquitectos y vamos a trasladar esos recursos a otro lugar”. No se puede pensar en una mera asignación de recursos sino que se tiene que construir una demanda. Me parece que puede haber una planificación más desde los gastos de la administración que desde un ajuste en los programas, como plantea el autor.
Marcelo Rabossi:
Nadie va a pensar a la universidad como un maximizador de recursos financieros donde se miden los beneficios a través de las ganancias de las distintas unidades productivas. La misión de la universidad no es una sola, sino muchas. Aquí, la ley de Educación Superior prohíbe el fin de lucro. Paradójicamente porque se permite el fin de lucro en los sectores terciarios, primarios y secundarios.
¿Cómo manejan las universidades las demandas externas como un elemento a tener en cuenta en la planificación estratégica?
Carlos Mas Velez:
Depende de qué sector provengan. Además, son lógicamente distintas las expectativas de cada uno. El Estado debe tratar de proveer una oferta diversa de carreras para garantizar una cantidad de profesionales que tengan que ver con áreas esenciales de servicios, aún cuando desde la perspectiva del mercado no sean rentables.
No hay mucha interacción entre empresa y/o universidades en términos de financiamiento de proyecto. Pero es parte del desafío que tiene el sistema de educación superior, ya sea público o privado: incrementar las instancias de interacción con el mundo exterior. Me parece que hay que construir una cultura en ese sentido, superando prejuicios que tengan que ver con la lógica de la privatización, la tercerización, la transferencia de conocimientos, etc.
Marcelo Rabossi:
Las universidades están atravesadas por tres fenómenos: el mercado, el Estado y lo que llamo “oligarquía académica”. Pensando en el fenómeno de mercado, en general nos vienen a la mente los modelos privados en los que las universidades necesitan recursos y éstos vienen de la demanda. El modelo público también es sensible a la demanda del mercado. El sector de posgrado, por ejemplo, no tiene fines de lucro pero sí cobra aranceles en el sector público y ahí compite y adapta los programas a las demandas que genera el mercado. La universidad pública está satisfaciendo en este momento los requerimientos del agente económico, de las personas, del mercado. No hay mucha planificación en eso. Así que, desde ese punto de vista, tampoco pensemos que la adaptación al mercado es un fenómeno privado y no público. Por otro lado, el otro actor principal es el Estado porque es el que le provee fondos.
